"Colaboração no trabalho: o espaço físico", por Pedro Almeida Maia

Qualquer gestor de recursos humanos preocupa-se, além de outras coisas, em promover a colaboração dentro das equipas. Não faltam medidas específicas para atingir esse objetivo, sendo uma delas — talvez a mais referida — a utilização de espaços adequados à colaboração, ou seja, condições materiais que facilitem a proximidade física e a interação. Seguindo esta filosofia, seria então expectável que um edifício desenhado de raiz para maximizar a proximidade e a interação entre os trabalhadores originasse o melhor exemplo de colaboração no mundo organizacional. Certo? Não propriamente. 

No decorrer dos últimos anos, os chamados “edifícios colaborativos” têm sido palco para inúmeros estudos sobre a interajuda. Ao contrário do que se previa, as conclusões demonstram que os trabalhadores, mesmo quando usufruem das predisposições físicas, encontram estratégias para evitar colaborar. As quatro principais escapatórias utilizadas são: concentrar-se nas colaborações já existentes; evitar procurar colegas de outras equipas ou departamentos; reduzir a flexibilidade dos procedimentos internos ao implementar novas políticas; e minimizar as interações sociais. Estes quatro subterfúgios são uma forma socialmente aceite de se desrespeitar a obrigação de colaborar e, em conjunto, aumentam a previsibilidade do dia-a-dia no trabalho — exatamente o oposto daquilo que se pretende numa cultura colaborativa.

Não há nenhuma dúvida de que a base para a interajuda é a motivação individual. Se não existir motivação individual para a colaboração, a adaptação dos espaços físicos pode fazer pouco — ou absolutamente nada — pelo espírito de equipa. Se os trabalhadores constringem-se, demonstram pouca flexibilidade, evitam interagir e preferem comunicar apenas com os poucos colegas com quem normalmente cooperam, significa que não existe esse alicerce motivacional e que aqueles comportamentos manter-se-ão, mesmo num ambiente desenhado na perfeição.

Um espaço com proximidade física pode ajudar, mas é insuficiente se for uma medida isolada. O ambiente colaborativo deve permitir os mecanismos do acaso, incentivar os encontros aleatórios e promover a flexibilidade da interação. Um líder colaborativo e que partilha a sua visão é dos melhores incentivos à colaboração, porque inspira os subordinados e gera um sentido de comunidade à sua volta. As atividades de team building geram novas amizades entre os trabalhadores e melhoram as já existentes, o que aumenta a probabilidade de colaborações futuras. Agendar momentos descontraídos de partilha de ideias, sobretudo envolvendo mais do que uma equipa ou departamento, também predetermina um maior potencial de colaboração. Outra medida consiste em fornecer feedback regular sobre os comportamentos de colaboração, ou mesmo premiar atribuindo mérito e vantagens aos que cooperarem com maior devoção.

Para aquelas empresas que apetrecham os seus escritórios e estabelecimentos, ou mudam-se para novas instalações, e que depois não compreendem o porquê de certos comportamentos persistirem, lembrem-se: as condições materiais são o hardware das empresas; as pessoas são o software, que precisa de estar sempre atualizado. Se não houver desenvolvimento das pessoas, não haverá desenvolvimento das empresas.

in jornal Açoriano Oriental, 3 de fevereiro de 2021

Pedro Almeida Maia

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"Millennials: um não-problema", por Pedro Almeida Maia

Nos últimos anos, um dos temas mais debatidos na gestão de recursos humanos tem sido o ambiente multigeracional nas empresas e, mais concretamente, de que forma a geração dos Millennials tem entrado no mercado de trabalho. Não faltam especialistas a discursar, páginas e páginas de teorias, artigos científicos, livros e até conferências sobre o tema.

Também conhecida por Geração Y, ou mesmo Geração da Internet, define-se pelas ciências sociais como os nascidos entre 1980 e 1996, aproximadamente, e que cresceram rodeados de tecnologia, inovação informática, grande poder de compra, urbanidade e facilitismo. A Geração X (nascidos entre 1965 e 1979), à qual pertenço, alega dificuldade em integrar os Millennials no local de trabalho. Será mesmo assim?

Muitas empresas continuam a investir na atenuação de diferenças geracionais, tratando-as como um fenómeno isolado, mas há fortes indícios que desacreditam esta teoria. Uma meta-análise de David P. Constanza e colegas, publicada em 2012 no Journal of Business and Psychology, elegeu 20 de 265 estudos que envolviam quase vinte mil trabalhadores de quatro gerações. Concluíram não existir diferenças significativas na satisfação no trabalho, no comprometimento organizacional e na intenção de abandonar a empresa que pudessem ser explicadas pelas diferenças geracionais. Trabalhadores mais velhos mostraram uma satisfação com o trabalho ligeiramente superior à dos mais novos e tinham menor vontade de abandonar a empresa, mas esse resultado deveu-se à idade e ao tempo de serviço, não às diferenças geracionais. É expetável que um trabalhador ganhe autonomia e que o seu trabalho adquira significado com o passar do tempo — isso melhorará a sua satisfação no trabalho. Quanto ao comprometimento, não houve diferença significativa entre as gerações mais velhas e as mais novas. Estes resultados demonstram que as causas serão outras que não as diferenças geracionais.

Isto não quer dizer que os Millennials não trazem desafios. Há uma fatia desta geração com menor preparação prática, conhecimentos teóricos dispersos e baixa autonomia — áreas que necessitam de ser trabalhadas nas escolas (em especial a preparação prática nas escolas profissionais), nas universidades, mas também na educação em casa, que deve estimular a autonomia. Por outro lado, geralmente trazem curiosidade, pragmatismo e competências digitais, o que deve ser aproveitado. Mas atenção: estes jovens não são todos iguais. O ano de nascimento, por si só, não os define como pessoas. Têm individualidade e opções próprias.  

Continuarão a existir choques geracionais, até porque o próprio conceito de trabalho evolui, mas isso não indica que a diferença seja significativa. Ao invés de um foco na geração X, Y ou Z — ou seja, num problema que na verdade não existe —, os gestores devem avaliar necessidades a nível individual (ou mesmo grupal) e basear as intervenções na informação obtida. Afinal, também a geração dos Baby Boomers (nascidos entre 1946 e 1964) teve dificuldade em integrar a minha geração no local de trabalho, simplesmente por trazermos inovação, e será igualmente desafiante integrarmos a Geração Z, a Geração Alpha e as seguintes, não por serem gerações diferentes, mas por serem indivíduos diferentes.

in jornal Açoriano Oriental, 20 de janeiro de 2021

Pedro Almeida Maia

Ver Fonte: https://www.linkedin.com/pulse/millennials-um-n%25C3%25A3o-problema-pedro-almeida-maia

"Caros candidatos espontâneos", por Pedro Almeida Maia

Com o início de um novo ano, sobretudo em contexto de crise pós-pandémica, é normal estabelecer-se objetivos de procura de trabalho, quer seja para melhorar a atual condição financeira, quer seja para sair de um contrato precário, ou mesmo do desemprego. Algumas organizações mantêm uma bolsa de candidatos espontâneos, à qual recorrem quando necessitam de preencher vagas. Esta filosofia difere de empresa para empresa, visto que se obtêm perfis demasiado díspares ­— há melhores garantias de atrair perfis adequados com um anúncio. No entanto, se o empregador não anuncia, os candidatos podem e devem socorrer-se da candidatura espontânea.

Para o candidato espontâneo, o mais importante será estudar o empregador. Perceber qual a sua política de trabalho, de que forma recruta e em que alturas do ano, se existem vagas abertas ou quando foi a última, e quais os critérios de seleção normalmente utilizados. Visitar o site e as redes sociais, ou abordar pessoas que lá trabalhem, são algumas das formas de o fazer, mas convém escolher criteriosamente os canais de comunicação — telefonar com insistência ou enviar mensagens invasivas são comportamentos que não favorecem nenhum candidato. Por exemplo, se a empresa tiver um formulário de candidaturas espontâneas no seu site, os candidatos devem optar por utilizá-lo, em vez de enviar o currículo por email.

 Porém, se for exigido enviar a candidatura por email, há que ter alguns cuidados. Por exemplo, pelo menos algum teor da carta de motivação deve ser utilizado no corpo de texto. Um email sem conteúdo, sem assunto, apenas com anexos ou com erros ortográficos não é muito profissional — os candidatos devem lembrar-se de que estão a mostrar o melhor que sabem fazer. Deve ser evidente no texto que houve cuidado na sua preparação, que é endereçado à pessoa e/ou departamento corretos, que o campo “assunto” está preenchido, que há elementos de identificação, que são referidas as competências-base e, finalmente, quais as motivações.

 É muito importante que seja explicado o motivo de uma candidatura espontânea a uma determinada empresa — em muitos casos pode fazer a diferença entre ser convocado ou não para uma entrevista (raramente é o facto de os candidatos solicitarem ou não essa entrevista). Por exemplo, uma pessoa que se candidata a uma empresa distante do seu local de residência deverá explicar qual a sua motivação para realizar aquela mudança geográfica. Quando não está justificado, significa muitas vezes que o próprio candidato não se apercebeu (ou seja, não realizou o seu trabalho de casa), ou então está a “atirar-se a tudo o que aparece”, sem critério. Um empregador dará melhor pontuação a candidatos que ponderaram aquela decisão.

Os passos acima descritos devem ser repetidos para todas as candidaturas a realizar, ou seja, cada novo empregador deve ser analisado, evitando candidaturas desajustadas que farão perder o tempo de todos os intervenientes. Isto implica que o texto de apresentação não seja apenas um copiar-colar igual a tantos outros — é mesmo muito fácil de identificar. Nada como reservar um ou dois parágrafos para falar do que se sabe sobre a empresa e de que forma a pessoa pode contribuir para o futuro. Uma candidatura pode ser espontânea, mas não deve ser impulsiva.

Pedro Almeida Maia 

in jornal Açoriano Oriental, 6 de janeiro de 2021

Ver Original: https://www.linkedin.com/pulse/caros-candidatos-espont%25C3%25A2neos-pedro-almeida-maia/?fbclid=IwAR2esBy3caO-TRF-i_5O8JSAhnwBrFg6gQaZ-PUW7V0liGJtr3yMiu2QDtY